Dalla formazione online alle polizze salute il Covid cambia i benefit
In un momento di crisi come l’ attuale negli studi professionali occorre ricompattare la squadra per orientarla all’innovazione e al cambiamento. Il punto di partenza è la fissazione delle regole del gioco nei confronti delle risorse umane in grado di apportare entusiasmo e professionalità: i collaboratori.
Mettersi in ascolto
Per farlo occorre partire da una fase di ascolto delle necessità e delle aspirazioni attraverso colloqui individuali e riunioni: è questa forse la fase più delicata per centrare l’obiettivo di plasmare e gestire un team affiatato in grado di traghettare lo studio verso un processo di creazione di valore e di conseguimento degli obiettivi strategici.
Prima di tutto ascolto delle esigenze dello studio con l’esame dell’organigramma presente e della mappa dei processi. Una volta stabilite le aree professionali che si intendono presidiare e il target di clientela desiderato, occorre «inquadrare» i collaboratori per comprendere se sono adatti per il disegno strategico elaborato e quindi individuare, se necessario, eventuali figure esterne. Attraverso l’individuazione delle competenze e aspirazioni dei componenti del team, si procederà alla loro valorizzazione e motivazione.
Relativamente alle competenze si tratta di mappare le skills di ogni collaboratore partendo da quelle più tecniche (specializzazioni ed esperienze acquisite) per arrivare a quelle ulteriori abilità che sempre più vengono richieste: capacità di lavorare in gruppo, di problem-solving e di comunicazione. Ma anche capacità di tipo commerciale, legate al procacciamento di nuova clientela e al mantenimento di un elevato grado di percezione dei servizi prestati e di reputation.
I ruoli e i piani di carriera
Incrociando le esigenze della struttura con le aspettative (e caratteristiche) dei collaboratori emergerà l’organigramma futuro dello studio. Una composizione che potrà essere oggetto di modifiche alla luce della mutevolezza del contesto competitivo, ma che avrà degli indispensabili punti fermi al fine di dare stabilità alla struttura. Si tratterà di individuare dei collaboratori per ciascuna funzione/ruolo per poi procedere operativamente a formalizzare un primo modello operativo di piano di carriera.
Nel progettare il modello occorrerà fissare per ogni area gli obiettivi, gli indicatori di performance, gli incentivi – di breve o lungo periodo, individuali o di gruppo – con i relativi criteri di attribuzione. Orientando gli incentivi alla nuova realtà post-Covid.
Performance e incentivi
Dopo la fase di implementazione, il meccanismo andrà periodicamente applicato al fine di attribuire gli incentivi dopo aver valutato le prestazioni individuali e di gruppo per misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi. Si tratterà di benefit non solo economici.
I benefit economici non appaiono sufficienti. Si tratterà di individuare per ogni collaboratore o classe di collaboratori i benefit che andranno maggiormente incontro alla personalità e allo status del singolo o del gruppo, considerate le peculiarità del periodo Covid. Probabilmente per i neoabilitati sarà più importante offrire dei percorsi formativi base a distanza (si veda anche la scheda a fianco). Per gli junior consultant sarà più incentivante dotarli di portatile o cellulare. Per una figura più prossima alla seniority, invece, avrà maggiore appeal un importante corso specialistico online (in attesa di poter frequentare quelli all’estero in presenza).
Da ultimo sarà necessario prevedere, con cadenza periodica, una manutenzione del meccanismo incentivante, raccogliendo proposte di miglioramento. Il percorso umano e professionale» per i giovani dovrebbe prevedere la fase dell’osservazione del dominus al lavoro, del “fai e ti correggo”, per poi arrivare a quella della delega piena.
