Il fisso non fa più la differenza, ferie e tempo i nuovi benefit

«Ma c’è l’auto aziendale?» è una domanda che nei colloqui di lavoro sta lasciando il passo a un’altra: «Ma c’è lo smart working?». C’è stata una lunga fase in cui le politiche retributive le faceva in gran parte una bella macchina che, un po’ come i metri quadrati dell’ufficio o la pianta, spesso segnava anche un avanzamento nella scala gerarchica. «Non si può più dare per scontato che l’auto aziendale sia un benefit che tutti indistintamente apprezzano. Non è più così vero per molte ragioni, tra cui il fatto che c’è un tema di sostenibilità ambientale e di diversa mobilità», spiega Mariagrazia Galliani, mobility & data practice leader di Mercer che, nell’ultimo Osservatorio sul capitale umano, ha sondato 573 aziende medio grandi sulle loro politiche retributive e sulle intenzioni di assumere. Alla fase dell’auto aziendale se ne sta sostituendo una in cui i benefit più importanti sono il tempo e la flessibilità, in una duplice declinazione: lo smart working e le ferie. Le aziende medio grandi lo vedono sia quando devono trattenere le persone in fuga, sia quando devono assumere.

I budget per l’aumento della parte fissa dello stipendio sono sempre più ristretti e nelle aziende intervistate sono passati dal 2,5% sulla Ral complessiva del 2020 al 2,3% di quest’anno. La variazione dei fissi nel 2021 rispetto al 2020, a parità di inquadramento, è stata in media dell’1,3%: 1,8% per impiegati e quadri e circa 1% per i dirigenti. Un dato ben al di sotto dell’inflazione. I lavoratori che hanno ricevuto un aumento di merito sono ugualmente in calo e sono passati dal 40% del 2020 al 35% di quest’anno, con un trend diverso per dirigenti, in calo, e impiegati, in aumento. «C’è una minore attenzione al fisso, con gli aumenti che vengono dati in maniera davvero molto selettiva - interpreta Luca Baroldi, co-lead dell’area career di Mercer -. Il budget si è ridotto e si è ridotta anche la percentuale di percettori di aumenti di merito. Questo avviene a favore delle componenti variabili e dell’ampliamento dell’offerta a dimensioni non puramente cash. La retribuzione fissa è diventato uno degli elementi delle politiche retributive su cui si lavora sempre meno».

«L’attrattività si fa infatti su value proposition molto ampie che raccontano la proposta di valore che l’azienda è in grado di dare non solo dal punto di vista del pacchetto retributivo, ma anche della flessibilità. E del percorso professionale. Se escludiamo la ristretta fascia degli executive, dove la parte economica ha ancora un peso fondamentale, scendendo nella piramide organizzativa, accanto a quelli tradizionali, i benefit del futuro sono flessibilità, inclusione ed impegno sociale», dice Baroldi. E prende via via forme diverse, dallo smart working - oggi utilizzato con formule diverse da oltre 4 milioni di persone, secondo gli ultimi dati dell’Osservatorio del Polimi - alle ferie aggiuntive. C’è infatti un deciso aumento della percentuale di aziende che offre giornate da dedicare al tempo libero o impegni familiari, a riprova che il fattore «tempo» è ormai divenuto una variabile di scambio sul mercato del lavoro. Così, se nel 2018 le aziende disposte ad aggiungere giorni di riposo rispetto al contratto di lavoro erano l’8%, adesso sono diventate il 17%. Siamo di fronte a «un mercato del lavoro dove non sono solo le imprese a poter dire ai candidati di avere la fila di fuori - osserva Galliani -. La selezione sono anche i lavoratori a farla, soprattutto nel caso dei tech workers, ossia professionisti con competenze meno diffuse, come quelle legate a cyber security, digital e data analytics».

La tendenza ad attrarre giovani talenti si sposa con la volontà delle aziende di investire in chi già è nell’organizzazione, soprattutto le fasce più “basse”: neolaureati, impiegati e quadri. A livello di short term incentives, i premi cioè riconosciuti annualmente ai lavoratori in base alle performance, «notiamo che, se da una parte il top management è sempre più sfidato su obiettivi competitivi e viene premiato di più in caso di prestazioni eccezionali, - dice Baroldi -, dall’altra il management by objectives viene esteso a quadri e impiegati: un fenomeno che nasce forse da un ripensamento delle politiche di performance post pandemia e dalla volontà/necessità di trattenere e attrarre figure professional il cui mercato del lavoro è molto dinamico». A livello di premi riconosciuti sul lungo termine, invece, cresce la percentuale di aziende che ne offrono: oggi sono il 54%, in crescita di 14 punti rispetto al 40% nel 2018, con una diffusione più ampia anche tra dirigenti, quadri e figure chiave.

Se guardiamo oltre ai premi e ai salari, vengono ripensate nuove “forme di remunerazione” in una logica di flessibilità e maggiore rispondenza alle esigenze dei dipendenti: oltre un terzo del campione sondato da Mercer prevede sistemi di flexible benefits e un altro 10% prevede di offrirli nel 2022. Sempre maggiore il focus su pensione, supporto alla persona e alla famiglia, dalla scuola allo sport, ai trasporti, all’assistenza medica. A ciò si aggiunge che circa il 20% delle aziende contribuisce in buona parte alle spese per la scuola materna e per i campi estivi oppure prevede un asilo aziendale interno. Il 15% offre borse di studio ai figli dei dipendenti, mentre il 40% delle aziende paga, sostenendo quasi interamente il costo, corsi di formazione e di studi ai lavoratori. In parallelo, anche sulla scia dei recenti interventi normativi, sono sempre di più le aziende che lavorano sull’equità retributiva tra uomini e donne: il gender pay gap calcolato a parità di responsabilità, equal pay for equal job, nel 2021 si è parzialmente ridotto del 3,2% rispetto al 2018, ma risulta stabile rispetto al 2020. La criticità c’è, sia nell’identificare il gap salariale che nell’attuare misure.